17.08.2009 Рынок авторемонта и новые условия работы

версия для печати

Сложившаяся на рынке ситуация и ее дальнейшее развитие продолжают оставаться самым животрепещущим вопросом для всех, кто занят в автомобильном бизнесе. Что происходит сейчас на автомобильном рынке, на рынке оборудования и материалов для автосервиса, как отразилось происходящее на крупных компаниях, официальных дилерах и независимых СТОА, как наиболее оптимально вести бизнес  в современных условиях? Об этом мы поговорили с членом совета директоров Группы компаний "Интерколор" Андреем Куличковым.

Новости Авторемонта:
-  Как Вы в целом оцениваете ситуацию, сложившуюся на рынке?

Андрей Куличков:
—  Наверное, вы видели появившуюся недавно информацию о падении продаж автомобилей, которое мы имеем на данный момент. Еще в декабре строились прогнозы падения продаж от 18 до 40 %. Сейчас же, по последним данным, продажи упали с 45 до 50 %. Таким образом, если не будет никаких изменений этой тенденции, многие дилеры скоро выдут на цифру падения около 60 %. Фактически они уходят по продажам на уровень 2004-2005 гг., когда ни один из дилеров не имел столь крупных структур, какие удалось создать к концу 2008 г. Как скажется этот процесс на рынке?

Позволю себе небольшой экскурс в историю. На Западе бизнес развивался принципиально иначе, чем у нас. Там веками существовали ремесленные мастерские, постепенно создавались цеховые объединения, на протяжении многих лет происходила консолидация фрагментированных бизнесов. Так сложилось, что и до наших дней в Европе нет каких-то крупных дилеров, которые покрывали бы значительные территории, а есть большое количество независимых мастерских или не очень крупных региональных сетей. Что касается Америки, то там достаточно много сетевых игроков, но и там бизнес формировался более двух столетий, и в результате также создалась система сдержек для развития чрезмерно крупных дилерских компаний. У нас же, в России, формирование бизнеса прошло по принципу «кто первым встал, того и тапки». Ряд компаний сумели зaxватить значительные рыночные ниши, а все остальные оказались на периферии этого процесса. Казалось бы, с одной стороны, крупный сильный игрок с разветвленной структурой - это хорошо. Но у крупных игроков - у них и затраты крупные, кроме того, большая структура требует большого административного аппарата, существуют еще дополнительные контролирующие комиссии. В результате получается достаточно негибкая система, забюрократизированная, как какое-нибудь министерство застойных времен и требующая значительных расходов на свое содержание. И получается что, когда эти дилеры уходят по объему продаж на несколько лет назад, они оказываются не в состоянии поддержать свою нынешнюю разветвленную структуру.

Однако хуже всего последствия кризиса сказались на автомастерских среднего класса. Причин здесь несколько, но одна из основных - действия страховых компаний. Это бич и язва нашего рынка, это даже не акулы, а шакалы бизнеса. Проблема в том, что страховщики перестали платить за ремонт по выданным полисам. Это произошло из-за того, что в условиях бурного роста авторынка многие страховые компании строили, по сути, финансовые пирамиды. Получив доступ к рынку автострахования, они просто без всякого труда и вложений продавали полисы КАСКО с большим дисконтом. При этом сам по себе этот  полис, в отрыве от общего объема продаж, был убыточным. Выплаты по выданнным свидетельствам перекрывались поступлением денег с постоянно yвеличивавшегося объема продаж. Сейчас продаж нет, соответственно, нет и денег. А платить по полисам надо. В регионах, таким образом, прекратили свою деятельность до 50% подобных страховых фирм. От оставшихся cpоки выплат за произведенный ремонт достигают 2-3 месяцев — в таких условиях мелкий и средний сервис просто не в состоянии поддерживать свою деятельность, не то что планирововать какие-то инвестиции, а просто восполнить оборотные средства, покупать расходные материалы.

У крупных дилерских компаний таких проблем нет — они имеют большее влияние и сохранили все-таки определенный уровень продаж. Поэтому серьезных проблем с загрузкой цехов у них нет. Кроме того, на рынке еще очень много машин с действующей гарантией, а это основной хлеб для сервисно-ремонтных подразделений крупных дилерских организаций - на гарантии хочешь не хочешь, а доедешь до официального дилера. Однако есть все основания полагать, что с окончанием гарантии эти клиенты в крупные сервисы уже не вернутся, и даже если постепенно рост продаж возобновится, клиентская база официальных дилеров сильно сократится. Зато сервисы среднего уровня, независимые, возможно, смогут вздохнуть свободнее.

Есть еще и такой нюанс: у многих сервисных предприятий контракты со страховщиками были заключены в рублях. А многие расходные материалы, которые производятся за границей, имеют валютную стоимость. Соответственно, когда произошел скачок курса, рублевая цена этих материалов выросла. Стоимость же нормо-часа по контрактам со страховщиками осталась прежней. В результате сервисы несут дополнительные убытки.

Н.А.:
-   Как развивался для компании кризис? Как сказался финансовый кризис на работе Группы компаний "Интерколор"? На каких подразделениях он отразился сильнее, какие затронул в меньшей степени?

А. К.:
-  Понятно, что раз рынок менялся, это не могло не сказаться соответствующим образом и на наших отношениях с клиентами. Некоторые компании, которые планировали какие-то масмтабные инвестиции, строительство новых центров, теперь эти проекты заморозили. Правда, среди наших клиентов такие компании, которые заморозили или отложили (на сроки в среднем до полугода) свои проекты, можно буквально по пальцам пересчитать. В основном крупные компании, с которыми мы работаем, все-таки изыскали ресурсы и завершили или сейчас завершают  строительство и оснащение новых центров, может, с задержкой на 3-4 месяца. Другое дело, что строительство новых станций, которое они только планировали, сейчас отложено. Таким образом, сейчас нагрузка на наш отдел, который занимается проектами, технологическим планированием будущих предприятий, в какой-то мере снизилась. Сейчас мы в основном продолжаем работу над теми станциями, которую начали еще в прошлом году. Поступают и новые запросы, но пожелания собственников бизнеса — возможно, это продиктовано и установками иностранных партнеров - изменились. Проекты предполагают меньшие инвестиции, меньше масштаба, пафоса и роскоши, - только самое необходимое. Стремятся использовать более дешевое оборудование.

Н.А.:
-   Какие группы товаров оказались менее востребованными, какие - более?

А. К.:
—  Если говорить о расходных материалах, для нас не произошло каких-то особых изменений. Цеха наших крупных партнеров по-прежнему загружены, и тут снижения потребления нет. Более того, даже есть небольшой рост потребления. Все прекрасно понимают, что в условиях, когда нет существенных поступлений от продаж автомобилей, основной «рабочей лошадкой» становится сервис. И многие компании направили свои усилия на повышение эффективности работы СТОА. Они этого добиваются, повышая проходимость постов, тем самым увеличиваются выработка нормо-часов и, соответственно, потребление расходных материалов. Хотя очереди на кузовной ремонт, которые раньше были по 3-4 месяца, сейчас стали гораздо меньше или их почти нет.
Сильно пострадали от кризиса средний сегмент и дилеры компании «Интерколор», которые занимались отдельными брендами в регионах. Они пытались за счет своего оборотного капитала поддержать своих клиентов, но, в конечном счете, остались без него. В целом спад в этом сегменте достиг 20-25%. Наиболее серьезное падение произошло в Сибири. Сейчас ситуация постепенно нормализуется, уже в апреле мы почувствовали изменения к лучшему.

Н.А.:
-   Какие факторы будут влиять на рынок в дальнейшем?

А. К.:
-  Здесь все зависит от того, как будет развиваться ситуация с продажами автомобилей. Если продажи все-таки станут увеличиваться, крупным сетевым игрокам станет легче. Если спад продолжится, это может привести к уходу с рынка ряда игроков. Не секрет, что многие крупные компании брали под программу развития большие кредиты, которые надо выплачивать, а поступлений денег от продажи машин, на которые рассчитывали, сейчас нет.
Если говорить о рынке авторемонта, то здесь ситуация интересная. Есть ведь такие виды бизнеса, которые практически не зависят от кризисов. Машины как бились, так и будут биться, вопрос только в том, где они будут ремонтироваться. Могут остаться «под крылом» крупной сети, могут уйти в средний и мелкий сегменты, могут вообще по старинке ремонтироваться где-то в частном гараже. Все эти варианты имеют свои каналы снабжения. Понятно, что «Интерколор» не представлен абсолютно в каждом из этих сегментов, и здесь как раз мы видим возможности для развития бизнеса.

Н.А.:
-   Какие методы использовала компания в борьбе с последствиями кризиса? Как он отразился на маркетинговой, финансовой и кадровой политике?

А. К.:
-   Скорее, можно говорить об адаптации компании к изменениям на рынке. Это не «аврал на корабле» — рынок все время меняется, и, в общем-то, прогнозировалось, что бурный рост не может быть вечным, нельзя строить свою деятельность в надежде на непрерывное улучшение ситуации. Было очевидно, что за периодом стремительного развития придет намного более спокойный период, рост остановится, и необходимо будет подстраивать свою работу под новую ситуацию. Мы прогнозировали, что в будущем будет развиваться средний сегмент, и еще в прошлом году запустили несколько направлений и программ, ориентированных на него. В частности, это направление расходных материалов для шиномонтажа. Не секрет, что у нас очень успешно идет продажа шиномонтажных и балансировочных станков Trommelberg, и мы сочли разумным поддержать это направление, предлагая еще и расходные материалы (Dr. Reifen, В. F.). Кстати, это одно из направлений, которое будет востребовано независимо ни от каких кризисов: 2 раза в год все равно необходимо переобуть четыре колеса. Также мы вышли на рынок автомоек - предлагаем для них полный ассортимент расходных материалов (Voulis). Что касается поставок материалов премиум-сегмента, пока здесь особых проблем мы не ощутили, рынок даже хоть и немного, но растет. Так что маркетинговая политика у нас не менялась, просто мы усилили продвижение новых направлений, на этом и сосредоточились соответствующие службы.
В кадровой политике надежды некоторых работодателей на то, что благодаря кризису на рынке труда исчезнет дефицит квалифицированных профессионалов, совершенно не оправдались. Сокращают тех, кто не нужен, кто работает неэффективно, чья квалификация недостаточно высока. Профессионалов никто терять не хочет, это тот резерв, за который держится любая компания.
С финансами ситуация более сложная. Некоторые наши клиенты испытывают определенные проблемы, и здесь нужно поддерживать некий разумный баланс. Клиенту необходима помощь, он ждет отсрочек оплаты за поставленный товар, каких-то специальных цен. А мы, в свою очередь, также нуждаемся в пополнении оборотных средств для закупки товара, для финансирования своей деятельности. И здесь приходится проводить очень тонкую политику: необходимо находить общий язык с клиентом и вместе с тем внимательно отслеживать собственные финансовые потоки. Естественно, нам пришлось пойти на какое-то сокращение затрат, отказаться от каких-то побочных проектов и сосредоточиться на основном бизнесе, на повышении его эффективности. Отказались даже от некоторых арендованных офисных площадей или путем переговоров с арендодателем снизили стоимость аренды. В целом эти издержки удалось сократить примерно на 11%, что, учитывая наличие у нас большого количества офисов в разных городах, составляет достаточно существенную сумму.

Н.А.:
-   Как компания «Интерколор» работала со своими клиентами в данный период? Какие антикризисные предложения и программы предлагались клиентам, какие им давались рекомендации? Насколько они оказались эффективными и почему?

А. К.:
-   Крупным клиентам сегмента "А" мы сейчас предлагаем одну эффективную программу - это даже целый набор мероприятий, направленных на увеличение эффективности производства. У нас есть отдел, который занимается консалтингом и вопросами оптимизации, и вот его работа оказалась сейчас чрезвычайно востребованной. Сотрудники этого отдела работают просто не покладая рук - очень много заявок и заказов от клиентов, которые хотели бы проанализировать свою деятельность, понять, как еще они могут повысить эффективность и сократить затраты. Результаты действительно есть: после внедрения предложенных нами изменений у некоторых наших клиентов производительность увеличивается до 30%, что по нынешним временам, конечно, большое подспорье.
По некоторым сегментам делаем специальные предложения, например сезонные скидки по шиномонтажному оборудованию. Мы обсудили сложившуюся ситуацию с нашими поставщиками, они смогли найти резервы, таким образом, была снижена стоимость, и мы предложили рынку товар по очень интересной цене. В результате очень хорошо отработали сезон, акция стартовала в конце февраля, и к концу апреля итог немного превысил цифру в 700 единиц проданного оборудования Trommelberg.

Н.А.:
-  Что вы можете порекомендовать предпринять авторемонтным и сервисным организациям, на что стоит сейчас обратить внимание?

А. К.:
-  В основном мы даем рекомендации в рамках работы отдела консалтинга — они довольно сложны и специфичны. В первую очередь необходимо снижать издержки и избавляться всеми средствами от кредитов. Кроме того, необходима оптимизация товарных запасов и товаропроводящих цепочек.

Н.А.:
— Изменились ли как-либо рекомендации отдела консалтинга в связи с изменившимися экономическими условиями?

А. К.:
- Они не могли совершенно не измениться. Конечно, мы не можем изменить набор оборудования для предприятий, которые работают достаточно давно, — они уже его купили. Мы можем дать только рекомендации по его наиболее эффективномy использованию, а они не зависят от кризиса. Но есть меры по снижению затрат, например переход от более дорогих к более дешевым расходным материалам. Здесь тоже не все просто, у крупных компаний есть определенная технологическая цепочка, отстроенная схема, что называется, «набитая рука». И переход на более дешевые материалы, которые позволят сэкономить сколько-то процентов, потребуют определенной переналадки технологических процессов, что тоже повлечет свои затраты, например переобучение маляров: возможно, это приведет к появлению какого-то брака, а в условиях, когда на первое место выходит борьба за клиента, это неприемлемо. Тем более что стоимость расходных материалов в общей себестоимости нормо-часа достаточно невелика (например, если нормо-час стоит 180 руб., затраты на расходные материалы будут составлять примерно 10 руб.), и такая экономия может выйти боком. А вот для небольших станций, более гибких в технологическом плане и менее загруженных, снижение стоимости расходных материалов на 10-20% уже более интересно. Поэтому у нас есть несколько линеек: есть премиум-бренды, есть бренды, которые имеют бюджетную цену при вполне достойном качестве. Но мы не стремимся навязывать клиенту те или иные расходные материалы — наш ассортимент достаточно широк, и клиент может выбрать то, что ему больше подходит.

При строительстве новых станций свобода маневра гораздо шире и позволяет экономить на приобретении оборудования. У нас принято думать, что «дешевое» — значит, обязательно плохое. Сейчас и недорогое оборудование китайского, тайваньского, корейского производства может быть вполне достойного качества и обладать тем же функционалом, что и оборудование из Европы, при этом имея более низкую цену Но не в разы, конечно, если в разы, то оно уже точно работать не будет. Мы стремимся предлагать нашим клиентам такой набор оборудования, чтобы они в разумные сроки смогли окупить свои инвестиции. Мы в этом прямо заинтересованы - потому, что поставляем полный комплекс и оборудования, и расходных материалов. Удачно оснастив клиента, позволив ему быстро начать зарабатывать, мы его же получаем в качестве долговременного партнера.

Но, к великому сожалению, не всегда наш клиент свободен в выборе оборудования для своей станции. Это касается официальных дилеров, которым производители и поставщики автомобилей прямо навязывают какие-то определенные бренды и «дилерские стандарты» в качестве обязательного, «официально одобренного» для обслуживания своих марок. Как правило, такие технические решения стоят заведомо дороже, чем аналогичные, имеющиеся на рынке. В итоге дилер вынужден переплачивать, что в нынешних условиях особенно тяжело. В Европе такая практика во многом невозможна, принимая во внимание либерализацию рынка и антимонопольное законодательство. Почему же это практикуется в России?

Представители автопроизводителей, в общем, честно отвечают: «Мы делаем это в России потому, что здесь это не запрещено». Проблема в том, что законодатель у нас в стране не относится к автодилерскому бизнесу как к серьезной составляющей экономики страны, в отличие от автопроизводства это воспринимается просто как торговля и сфера обслуживания. Между тем, если обратиться к цифрам, все сообщество российских автодилеров инвестировало в экономику страны, создало рабочих мест и заплатило налогов гораздо больше, чем производители, которые имеют массу преференций.

Н.А.:
—  Какие меры в дальнейшем планирует предпринимать «Интерколор» в работе со своими клиентами?

А. К.:
-  Как и прежде, наша основная задача — поддерживать нормальные, рабочие отношения с клиентами и поставщиками, гибко реагируя на изменения рыночной ситуации. В своей работе мы руководствуемся миссией нашей компании, которая звучит так: деятельность компании «Интерколор» направлена на развитие и повышение эффективности бизнеса наших партнеров, обеспечивая им достижение максимальной отдачи их инвестиционных вложений посредством внедрения современных комплексных проектно-планировочных, инженерных, технологических, снабженческих и управленческих решений.